Team building 室內活動：先看團隊卡在哪，再選活動類型

作者｜RED SPACE　林鼎鈞律師・郭庭佑執行長

主管交代：「下個月辦個 team building，讓大家感情好一點。」承辦的人上網一查，找到一長串活動：密室逃脫、桌遊、手作、烹飪課、漆彈。挑了一個看起來最熱鬧的，訂好場地，當天大家玩得很開心。一個月後，新人還是一個人吃午餐，業務跟工程還是只用工單講話。

Team building 沒有發揮作用，多半不是活動不好玩，是活動跟團隊的問題對不上。這篇先講 team building 跟團康、共識營差在哪，研究怎麼說它的效果；再教你先找出團隊卡在哪：新成員融不進來、跨部門不講話，還是主管與部屬之間沒有信任，各配一種活動類型；最後談為什麼要辦在上班時間、怎麼看效果，以及室內場地要準備什麼。

Team building 是什麼：跟團康、共識營、員工旅遊各要交出什麼

Team building 中文常叫團建、團隊建立，指的是公司刻意安排一段時間，讓一群要一起工作的人一起完成一件事，藉此改善彼此的關係與合作方式。它常跟另外三種活動混在一起講，但結束時要交出來的東西不一樣：

活動	時間主要花在	結束時要交出什麼
Team building	一起完成一件事	彼此更熟、更敢開口、知道有事找誰
團康	遊戲與帶動	氣氛熱起來，大家願意開口
共識營	討論與收斂	幾個寫下來的決定，各有負責人
員工旅遊	休息與相處	放鬆與交情

團康負責暖場，共識營負責把事情定下來，team building 要改的是人跟人之間怎麼合作。三者可以接在同一天，但目的要分開想。團康遊戲怎麼帶、冷場怎麼救，站上〈團康活動怎麼帶動氣氛〉那篇寫過；這篇談的是更前面那一步：這個團隊到底需要哪一種活動。

打個比方，team building 比較像看醫生，不像吃補品。補品大家吃同一罐，看醫生要先問哪裡不舒服。團隊向心力不夠，是新人進不來、部門之間有牆，還是大家不敢跟主管講真話？病不同，藥就不同；團隊卡的地方不同，該辦的活動也不同。

Team building 有用嗎：研究說關係會變好，績效要看有沒有對題

有用，但幫得上忙的地方，跟很多人想的不一樣。

美國中佛羅里達大學的 Klein 等人 2009 年在《Small Group Research》發表〈Does Team Building Work?〉，整理過去研究裡的 60 個相關係數，發現 team building 對團隊各類結果都有中等的正向效果，其中對「感受」（例如信任、態度）與「合作過程」（例如溝通、協調）的效果最明顯。他們把 team building 拆成四種成分：設定目標、改善人際關係、一起解決問題、釐清角色。

再往前一份，Salas 等人 1999 年的統合分析看法比較保守：把所有研究放在一起看，team building 對績效沒有顯著效果；用主觀評價量的有小幅提升，用客觀數字量的反而沒有。真正比較可能讓績效變好的，是以「釐清角色」為主的做法；而且團隊越大，效果越小。（研究對象多是國外的團隊，套用到台灣公司屬合理參考。）

兩份研究放在一起，結論很實際：辦完 team building，比較能期待的是關係與溝通變好，不是下個月業績直接上升。

從這裡也能推出一件常被忽略的事：如果團隊真正的問題是分工不清、誰該做什麼沒講好，需要的是一場把角色講清楚的會議，不是一場遊戲。這種會怎麼開，站上〈共識營規劃重點〉那篇有完整的議程與決議表做法。

先找出團隊卡在哪：新人、跨部門、主管與部屬三種卡關

辦之前，先問一句：這個團隊卡在哪一段關係？下面這張表可以拿去跟主管對一次：

卡在哪	你會看到什麼	適合的類型
新成員融不進來	新人只跟同期聊天；有問題不知道問誰，寧可自己猜	共創型
跨部門不講話	只用工單或信件溝通；出事先找別的部門的錯	挑戰任務型
主管與部屬沒有信任	開會沒人提不同意見；壞消息總是最後才知道	公益服務型
分工不清	同一件事兩個人做，或沒人做	不是活動，是開會釐清角色

用一個假設的情況來看：一家 40 人的公司，今年新進 12 人，業務部跟產品部又剛為了一個專案的交期吵過。這時候辦一場全公司分隊對抗，新人會站在旁邊看熱鬧，業務隊跟產品隊會自然變成兩隊對打，打完比原本更有話說。

同一家公司比較好的排法，是先處理最急的那一段關係。如果明年新人還會繼續進來，先辦共創型；如果兩個部門下一季還要一起做專案，先辦挑戰任務型。先診斷再選類型，比先找好玩的活動，更容易辦出大家感覺得到的改變。

三種類型的差別整理如下，例子只是示範，不是唯一的做法：

類型（處理的問題）	室內可以怎麼做（例）	要避開的
共創型（新人融不進來）	小組手作、一起做一份工作小抄、合作完成一道料理	新人自成一組、最後要上台發表
挑戰任務型（跨部門不講話）	線索拆在不同人手上的解謎、全場合力的限時任務	部門對部門比輸贏
公益服務型（主管與部屬沒有信任）	替社福團體分裝物資、製作送給長輩或孩子的手作品	只為了拍照、主管在旁邊看

新成員融不進來：選共創型，小組一起做出一樣東西

新人融不進來，通常卡在兩件事：不知道誰做什麼，以及還不覺得自己被接納。

這不是感覺，有研究整理過。美國波特蘭州立大學 Bauer 等人 2007 年在《Journal of Applied Psychology》發表的新人社會化統合分析，用了 70 個新人樣本，發現新人適應得好不好，看三個指標：角色清不清楚、覺得自己做不做得到、有沒有被同事接納；這三件事影響後面的工作滿意度、對公司的認同、績效、想不想留下來。

共創型活動，剛好同時碰到其中兩件。做法是把人分成 4 到 6 人的小組，一起做出一樣東西：一份手作、一道料理、一張海報。每個人都有一個步驟要負責，手在忙，嘴巴自然就會聊；不用站上台，也就不會有人緊張到說不出話。

讓新人在小組裡有一件只有他能完成的事，比讓他上台自我介紹更容易被記住。

設計重點有三個：

• 每組至少一位新人、一位老同事，不要讓新人自成一組。新人跟新人一組，聊得很開心，回到公司還是不認識別人。
• 題目可以直接跟工作有關。例如每組做一份「各部門在做什麼、有事找誰」的小抄，新人負責發問、老同事負責回答，最後各組的小抄合成一份，發給全公司。新人問完一輪，誰做什麼也就清楚了。
• 成品要帶得回去。一盆植栽、一份小抄、一張合照，放在座位上，活動結束後還會被看到、被聊到。

新人融不進來的關鍵不是不夠熱鬧，是還沒有人跟他一起做過一件事。

跨部門不講話：選挑戰任務型，混編分組、比時間不比部門

跨部門的活動，最常見的錯誤是讓部門對部門比賽。業務隊對產品隊，拔河或搶答，現場很熱鬧；回到公司，兩邊的距離反而更遠，因為大家剛剛才練習過「把對方當對手」。

社會心理學裡有一個談了七十多年的理論，剛好可以解釋這件事。美國學者 Allport 提出，不同群體的人接觸之後關係會不會變好，要看四個條件：在這個情境裡地位平等、有共同目標、彼此合作而不是競爭、有上級或制度支持（Pettigrew 1998 年在《Annual Review of Psychology》的回顧整理過）。Pettigrew 與 Tropp 2006 年整理了 515 項研究、713 個樣本的統合分析發現，群體之間的接觸通常會降低偏見；在這些條件下接觸，效果更大。這些研究談的多半是族群之間，套用到公司裡的部門屬於合理推論，但道理相通：跨部門的活動要讓不同部門變成同一隊，比的是時間，不是部門。

挑戰任務型要這樣設計：

• 每組混編，各部門都要有人，主管也打散到各組。
• 任務需要不同人手上的東西才能完成，例如把線索拆成幾份，分給不同的人；或是一個人看得到圖、另一個人才拿得到材料。混編之後如果還是一個人就能做完，其他部門的人只會在旁邊看。
• 對手是時間，不是別組。可以全場一起挑戰一個紀錄，例如所有組加起來在 40 分鐘內完成幾關。

一個常見的誤解是「有輸贏才熱血」。比賽本身沒問題，問題在誰對誰比。同一組裡有業務也有工程，輸了一起輸，回到公司比較記得的是隊友，不是對手。

關卡怎麼設計、人多時怎麼排遊戲，跟本篇不同題目；這裡只講一個原則：關卡再好玩，分隊的方式錯了，跨部門的牆只會更高。

主管與部屬沒有信任：選公益服務型，讓大家都當新手

主管跟部屬之間沒有信任時，任何需要表現的活動都會變成另一場考核。搶答時部屬不敢贏主管，挑戰時大家看主管的臉色，活動辦完，該說的話還是沒人說。

Google 在 re:Work 公開的團隊效能研究看了 180 個團隊，發現最能區分有效團隊的是「心理安全感」：成員共同相信，在這個團隊裡說出不同意見、承認錯誤，不會被為難。同一份研究也指出，在 Google 內部，成員是不是外向，跟團隊效能沒有顯著關聯。換句話說，要的是敢講話，不是會帶動。

公益服務型活動適合這個情況，有兩個原因。第一，任務本身大家都沒做過，主管跟新進專員都是新手，職級在這裡不重要。第二，做的是幫別人的事，大家站在同一邊，不必互相證明什麼。

另有一份研究可以參考：Anik 等人 2013 年在《PLOS ONE》發表的利他獎金實驗，澳洲一家銀行發給員工約 50 美元的慈善捐款券，員工的快樂與工作滿意度上升；在比利時藥廠業務團隊與加拿大躲避球隊的實驗裡，把錢花在隊友身上的隊伍，表現也比花在自己身上的好。作者自己說樣本小、是概念驗證；本文只拿它當方向：把力氣花在別人身上，大家的感受通常比花在自己身上好。

設計重點：

• 主管跟部屬同一組，工作用抽籤分配，不按職級。誰負責點數、誰負責包裝，抽到什麼做什麼。
• 先問受助單位真正需要什麼，再決定做什麼、做多少、怎麼送過去。公益型活動的成品要真的有人用得上，不能變成拍照活動。
• 結束時的回顧，主管最後講，而且先講自己今天哪裡做錯、哪裡卡住。主管先承認卡住，部屬才比較敢講真話。這一點是本文的做法建議，方向跟上面心理安全感的研究一致。

Team building 辦在上班時間：不逼喝酒、不逼表演

Team building 最常讓人反感的，常常不是活動內容，是它吃掉了下班時間，或是要大家喝酒、表演。

根據商業周刊 2023 年 11 月刊出的專欄〈不辦還好，失敗的Team Building會讓人更想離職〉，幾種常見的失敗是：活動排在假日，員工沒休息到，回來還得加班；經費不夠，要員工自掏腰包；安排高強度的戶外訓練；或是換個地點，聽老闆演講到深夜。這是專欄作者整理的觀察，不是調查數字，但這些場景，很多上班族應該都遇過。

活動辦在上班時間，員工才不會把它當成另一份工作。具體做法：

• 辦在平日上班時間，半天通常夠。下面是一個下午版的示範。
• 不以喝酒為中心。有人要開車、在吃藥，或本來就不喝；喝酒的時間可以留給下班後自由參加的聚餐。
• 不逼表演。給不想上台的人其他角色：計時、記錄、拍照、補給。

時間（示範）	做什麼
13:30–14:00	開場：今天為什麼辦、分組
14:00–15:40	主活動（共創、挑戰或公益擇一）
15:40–16:00	休息、茶點
16:00–16:40	小組回顧：今天哪裡卡住、誰幫了你、回去想改一件事
16:40–17:00	全體收尾，主管最後講

還有一件事要先跟人資對好：強制參加的活動，算不算上班時間。勞動部在一份澄清稿說明，《勞動基準法》所稱的工作時間，是勞工在雇主指揮監督之下，在雇主的設施內或指定的場所提供勞務、或受令等待提供勞務的時間。這份澄清稿原本談的是遊覽車駕駛，但定義本身是通則。公司要求一定要參加的活動，就要當成上班時間來安排；辦在假日或拖到下班後，出勤與加班怎麼算要先確認。個案怎麼認定，以勞動主管機關為準。

Team building 辦完怎麼看效果：活動前後各問三題

當天大家笑得多大聲，說明不了太多。比較實際的做法，是活動前一週跟活動後一個月，各問同樣三題，每題 1 到 5 分，不記名：

1. 遇到工作上的問題，我知道該找誰。
2. 我在會議上提出不同意見，不擔心被扣分。
3. 我跟其他部門合作很順。

第一題對應新人的「角色清楚」，第二題對應主管與部屬之間的心理安全感，第三題對應跨部門。辦哪一種類型，就看那一題的分數有沒有變。三題是本文設計的簡易版，不是學術量表；想做得更完整，站上〈活動成效怎麼評估〉那篇有「內部活動的成效怎麼看」一節。

一個月後如果沒變，不代表白辦，可能是一次不夠。Team building 跟運動一樣，做一次有感覺，固定做才會變成習慣。與其一年辦一次大的，不如一季辦一次小的，每次處理一段關係。

Team building 室內活動的場地：三種類型各要什麼空間

室內辦 team building 的好處是不怕下雨、不怕曬，聲音與動線都比較好控制。但三種類型要的空間不一樣，場勘時要分開問：

類型	需要的空間	場勘時問什麼
共創型	每組一張桌、有電源、地面與桌面不怕弄髒	桌子夠不夠分組？能不能用顏料、黏土或水？有沒有洗手台？
挑戰任務型	一塊推開桌椅的淨空區，能分成幾區	桌椅能自己搬嗎？能不能隔成幾區、互相聽不到？
公益服務型	物資進出的動線、暫存區與分裝桌	有沒有貨梯？物資前一天能先送到嗎？分裝完怎麼運出去？
三種都要	一個全體集合、回顧的區域	分組區跟全體區能不能在同一層、來回不超過一分鐘？

Team building 室內活動要多一塊能分區、能動的空間，不能只看坐得下幾個人。一個常見的狀況是：場地剛好坐得下全部的人，但桌椅排滿之後，分組時沒地方走、挑戰時沒地方動。桌椅、牆面、聲音怎麼在現場檢查，站上〈工作坊場地怎麼挑〉那篇寫得比較細。

如果你正在找台北市區的 team building 場地，位在捷運南京復興站附近的 RED SPACE 多元商務空間可以列進評估：場地在地下一樓，不受天氣影響；隔間可以依活動拆裝分區，從十幾人的會議室到上千人的活動都能配置；有油壓貨梯方便物資進出，也有外燴茶點與場控接待。場勘時把要辦的類型和組數帶來，現場就能對分組區、淨空區與物資動線。

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