共識營規劃重點：議程從要做的決定回推，分組、引導與場地條件

作者｜RED SPACE　林鼎鈞律師・郭庭佑執行長

主管交代：「年底辦一場共識營，把明年的方向對一對。」

接到任務的人，通常先做三件事：找場地、排課程、訂餐。兩天下來，聽了三場分享，玩了兩個遊戲，氣氛很好。回到公司，問起那兩天定了什麼，卻沒有人說得出來。

共識營要帶回公司的，是幾個寫得下來的決定，不是上了幾堂課。 這篇就從這句話往回推：議程怎麼排、組怎麼分、誰來引導、場地要問什麼，最後附一天與兩天的時間表。

共識營是什麼：跟策略會議、教育訓練、員工旅遊各要產出什麼

共識營是把一群要一起做事的人帶離日常工作，用一到兩天，把幾件卡住的事談到有一致的做法。企業共識營常跟另外三種活動排在同一個檔期，但要交出來的東西不一樣：

活動	時間主要花在	結束時要交出什麼	誰一定要在場
共識營	討論與收斂	幾個寫下來的決定，各有負責人與期限	要去執行這些決定的人
策略會議	分析與裁決	方向與資源怎麼分	有決定權的人
教育訓練	講授與演練	學會一項知識或技能	需要這項能力的人
員工旅遊	休息與相處	放鬆與交情	想參加的人

教育訓練是把東西裝進腦袋；共識營是把大家腦袋裡的東西倒出來、排好、選定。 所以共識營的時間，大半要留給討論與收斂（把意見收成幾個選項，再選定）。講課只有一個用途：讓所有人先看同一份資料。如果要補的是能力，該辦的是訓練，站上另有一篇談教育訓練怎麼規劃。

策略會議跟共識營差在「誰決定」。策略會議由少數人定方向；共識營讓要執行的人一起把做法定下來。有些公司兩件事接著辦：主管先定方向，再用共識營把方向變成各部門都認的做法。

至於員工旅遊，把旅遊叫做共識營，或把共識營辦成旅遊，兩邊都會落空：想休息的人被拉去開會，想把事情談清楚的人只談了半小時。

分不清楚的代價，新聞上看得到。根據工商時報 2024 年 12 月的報導，一家國營事業在外縣市辦兩天一夜的主管共識營，被質疑是花大錢的旅遊，公司拿出流程表說明內容以課程為主。實情外人無從判斷；但被問到「這兩天做了什麼」的時候，拿得出一張決議表，會比拿出一張課表好回答。

共識營議程怎麼排：從要做出的決定清單回推

排共識營的議程，第一個問題是：結束的時候，螢幕上要有哪幾行字？「早上九點排什麼」是最後才填的。

第一步，列決定清單。 把這次要定下來的事寫成問句，而且要答得出來。「討論跨部門合作」不是題目；「客訴進來，第一線可以直接決定到什麼程度？」才是。

第二步，每個決定排一個固定的討論區塊。 以 30 人、分六組為例（人數與時間都是示範用的假設）：

一個決定區塊裡的步驟	時間
每個人先自己寫	5 分鐘
小組討論，整理成一張海報	25 分鐘
六組各報告 3 分鐘	18 分鐘
全體收斂：投票、合併、選定	20 分鐘
把決議打成一句話，逐字確認	10 分鐘
合計	約 80 分鐘

第三步，算一天放得下幾個。 九點半到下午五點共 450 分鐘，扣掉開場 30 分鐘、午餐 60 分鐘、兩次休息共 30 分鐘、收尾 40 分鐘，剩 290 分鐘。放三個區塊是 240 分鐘，還有 50 分鐘緩衝。

一天的共識營，大約做得完三個決定；硬塞六個，每一個都會停在「大家回去再想想」。

這就像請客：先決定上哪幾道菜，才回推幾點買菜、幾點下鍋。先把時段填滿再想要談什麼，等於先開火再想菜單。

先把題目講清楚，有研究撐腰。英國學者在《British Journal of Management》發表過一項針對策略工作坊的調查，分析了超過 650 場；會前有沒有把目標講清楚，是預測成效最重要的因素，對組織、人際與認知三種成果都一樣。這是管理者自己打的分數，不是客觀量測，但方向一致。

共識營會前準備：資料、個人意見與決定方式先講清楚

會前一到兩週，要先送出三樣東西。

決定清單與背景資料。 數字、現況、已知的限制先發下去，當天就不用花一個上午唸簡報。上面那項調查也發現，會前準備的時間越多，與會者對議題的理解越好（影響不大，但是正向的）。

一份簡短的個人意見表。 每個決定請大家先寫兩三行。加拿大麥基爾大學的研究團隊在一篇談共識方法的論文裡提到，先個別收一輪意見，能加快當天取得共識的速度。 主辦人也能先看到大家卡在哪裡。

怎樣算「決定了」。 是主管聽完大家的意見後裁決？多數決？還是所有人都能接受才算？這件事要在開場就講，不能等討論完才講。 不然會有人以為自己在投票，有人以為只是在給意見，最後兩邊都覺得被擺了一道。

美國俄亥俄州立大學推廣部寫給社區組織的決策說明比較過兩種做法：多數決快，但少數的一方回去不一定照做；共識決慢，卻比較換得到執行時的支持。卡住時，請每個人比一到五根手指表示支持程度，再請最不支持的人說他擔心什麼。

誰該到場，也在這個階段定。人不是越多越好：同一項調查裡，10 人以下的小型工作坊，在人際關係這一項的評價比較高。

分組怎麼切：一組幾人、跨部門怎麼混、主管放哪一組

一組 5 到 6 人，最多不超過 7 人。 人太多，就有人整場沒開口。前面那篇談共識方法的論文，整理了名目團體法（先各自寫、再一起排序的討論法，下一節說明）的建議：每組最多 7 人。道理見站上談 30 人活動怎麼分組的那一篇。

共識營的分組，比一般活動多想兩件事。

第一，看這一段是在找問題，還是在定做法。

這一段在做什麼	怎麼編組	為什麼
找問題、出點子（發散）	跨部門混編，每組都有不同單位	聽得到別的部門怎麼看同一件事
定做法、排分工（收斂）	讓要負責執行的人在同一組	自己定的做法，回去才會照做

兩天的共識營，常見的排法是第一天混編、第二天換成按責任編組。

第二，主管放哪一組。 名目團體法的建議是同一組的職級不要差太多。協理跟剛到職的專員同組，專員多半只會點頭。實務上有兩種做法：主管自成一組，或是分到各組但約定最後才發言。 選哪一種，會前就要跟主管講好。

發表在《Academy of Management Journal》的三項研究發現，有正式職位的領導者覺得自己權力大的時候，話會變多；團隊的溝通跟著變少，表現也變差。主管晚一點講，是為了先聽到別人原本要講的話。

分組討論怎麼收斂：先各自寫，再輪流講，最後投票

很多共識營的分組討論，是一句「大家聊一下」。三分鐘後，每組只剩一兩個人在講。

比較穩的做法是名目團體法，前面那篇論文把它整理成五步：

1. 說明題目與規則。
2. 每個人安靜地自己寫。
3. 輪流講，一人一次講一點，寫上海報或便利貼。
4. 討論：只釐清意思，把重複的合併。
5. 投票排序。

順序的重點在第二步：先寫，再講。 每個人手上都有東西，就不會只有講話快的人被聽見。德國杜賓根大學的兩位學者做過四個實驗，想知道一群人一起想點子，為什麼反而比各自想再合起來少。最主要的原因是：同一時間只能一個人講，其他人只能等。先寫，就不必等。

小組做完，還要全體收斂。把各組的海報並排貼在同一面牆上，每個人拿三個圓點貼紙去投。票數最高的留下來，由引導的人整理成一句完整的話，打在螢幕上，全場逐字確認。

這有點像一群人點菜。每個人先在自己的單子上勾，再統計；不是誰喊得大聲，就點誰要的。

共識營活動與破冰：做到大家敢講話就夠

搜尋「共識營活動」的人，多半在找遊戲。但共識營裡的活動只有一個任務：讓不同部門的人，在正式討論之前先講過話。

所以破冰抓 15 到 20 分鐘，內容跟主題有關就好。例如每個人用一句話講「今年工作上最卡的一件事」，講完剛好接上第一個決定。

破冰排到半天，共識營就少做一個決定。 需要完整的遊戲設計與帶法，可以看團康活動怎麼帶動氣氛那一篇。

引導、紀錄與計時：三個角色不要由同一個人擔任

• 引導的人：管流程，不管內容。負責出題、控時間、請還沒講話的人講。最高主管不適合當，因為他一開口，那句話就變成結論。可以請外部的引導師，也可以找不在這次利害關係裡的內部同仁。
• 紀錄的人：只記三樣，決議的文字、負責人、期限，而且當場投在螢幕上。會後才整理的紀錄，常常變成每個人記得的都不一樣。
• 計時的人：每一段開始前報「這一段幾分鐘、要交出什麼」，剩五分鐘時提醒。

各小組另外要有一位寫海報的人、一位報告的人，每一個區塊輪流換。

引導的人是內部還是外部不是重點，重點是中立。 國際引導者協會的倫理守則寫得很直接：引導者照顧流程，對內容保持中立，並盡量降低自己對結論的影響。

共識營場地條件：六項各自為什麼重要、怎麼問場地方

找共識營場地，最常問的是「坐得下幾個人」。到了現場，卡住的卻常是牆不夠長、分組隔不開、後排看不到螢幕上的字。

場地條件	為什麼對共識營重要	場勘時怎麼問
桌椅可以移動	一天要在全體與分組之間換好幾次	桌椅能自己搬嗎？換一次排法要多久？
連續的牆面與白板	各組的海報要並排，全場一起看、一起投票	哪幾面牆能貼？用什麼貼？連續可用幾公尺？
分組討論區隔得開	六組同時講話；而且談的是公司內部的事	分組時能加隔間或另開一區嗎？隔壁同時段有別的活動嗎？
螢幕與麥克風	決議的文字要讓最後一排唸得出來；發言的人在台下	螢幕多大？無線麥克風幾支？能接自己的電腦即時打字嗎？
茶歇與用餐動線	出去吃一頓，下午的討論就接不回來	茶點與午餐能設在討論區外面、同一層嗎？
時段與保留	兩天的共識營，第一天貼在牆上的東西隔天還要用	可以連租兩天不撤場嗎？晚上會有別的場次進來嗎？

牆面可以先算。 假設每組貼兩張全開海報紙，直貼時一張寬約 79 公分，兩張並排加上間隔大約 2 公尺。六組就需要 12 公尺的連續牆面。牆不夠長，就要先問有沒有可移動的白板或海報架可以補。

桌椅搬得開，還有一個用處。 美國聖路易華盛頓大學的一項實驗發現，在沒有椅子的房間裡合作的小組，比較不會護著自己的點子，資訊也分享得比較多。那是 30 分鐘的實驗室任務，只能當參考；但收斂時請大家站到牆前面，有它的道理。

隔得開有兩層意思。 一層是聲音：幾組同時討論，會越講越大聲。另一層是內容：共識營談的常是人力、預算、客戶，不適合讓隔壁場次的人聽到。 可以整層或整區包下來的場地，這一點比較好處理。

桌椅、牆面、聲音怎麼在現場檢查，站上談工作坊場地的那一篇寫得比較細。

共識營時間表：一天版與兩天版怎麼配置

一天版（30 人、三個決定，接前面的算法）：

時間	做什麼
09:00–09:30	報到、早茶
09:30–10:00	開場：今天要定的三件事、怎樣算決定了、破冰
10:00–11:20	決定一
11:20–11:35	休息
11:35–12:55	決定二
12:55–13:55	午餐
13:55–15:15	決定三
15:15–15:30	休息
15:30–16:20	緩衝：把沒收完的收完
16:20–17:00	收尾：逐條唸決議表，確認負責人與期限，約追蹤會議

兩天版：

時段	做什麼	分組方式
第一天上午	開場、現況資料簡報（講課只放這裡）	全體
第一天下午	決定一、決定二：找問題	跨部門混編
第一天晚上	晚餐，不排議程	—
第二天上午	決定三、決定四：定做法	按責任編組
第二天下午	決定五，或補收前一天的；決議表與追蹤	按責任編組，最後全體

兩天做得完的大約是五個決定，不是六個，因為第一天上午要先讓所有人看同一份資料。

怎麼選？要定的事在三件以內，大家對現況的看法也差不多，一天就夠。部門之間連「問題是什麼」都還沒有一致，才需要兩天。 前面那項調查裡，工作坊的時間越長，與會者對議題的理解越好，但影響不大；時間長不會自動變成有結論。

去哪裡辦？離開辦公室，換到的是不被打斷。但同一項調查也提醒：越脫離日常的工作坊（辦在外面、由外部的人主持、跟公司原本的規劃流程無關），對組織實際的影響評價反而略低；研究者的解釋是，會場裡談好的事，回到日常不容易接上。所以地點的重點不是離公司多遠，是談完之後多快能接回工作。 辦在市區、當天來回，隔天就能照決議表做；到外地過夜，換到的是晚上的相處。

決議表、負責人與追蹤會議：共識營結束後要留下什麼

共識營最後的成品，是一張決議表。欄位只要五個：

決定了什麼	負責人	期限	第一步	什麼時候回報
（示範）一定金額以內的客訴補償，第一線客服可以直接決定	客服主管（寫姓名）	下個月一日起	修改作業規範並公告	一個月後的主管會議

三個要求：決定要寫成一句完整的話，負責人是一個名字不是一個部門，期限是一個日期。

離開會場之前，還要約好一件事：下一次什麼時候回來看進度。前面那項調查發現，辦成一系列的工作坊，對組織的實際影響比只辦一次的好。追蹤會議的日期，要在大家還坐在一起的時候就訂下來。

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