活動企劃提案要怎麼講才會過？簡報跟企劃書是兩種東西

作者｜RED SPACE　林鼎鈞律師・郭庭佑執行長

企劃書寫好了，資料齊全、預算清楚、時程完整。結果提案當天講完，主管只說了一句「再研究看看」。

這種情況很常見，而且問題通常不在企劃書。問題在於「寫」跟「講」是兩件事。

文件是給人讀的——讀的人可以慢慢看、跳著看、看不懂可以回頭。簡報是給人問的——你只有一次機會、按著你的順序講，而且中途會被打斷。

這篇談的是後者。至於企劃書本身怎麼寫、要包含哪些項目，站上有一篇活動企劃書怎麼寫講得比較完整，兩篇可以搭著看。

簡報跟文件的三個根本差別

第一，順序由你決定，但注意力不由你決定。 文件可以讓人從預算開始看；簡報則是你講到哪裡，對方就聽到哪裡——所以最重要的東西不能放在第 15 頁。

第二，會被打斷。 而且打斷的時間點通常不是你預期的。一份準備好的簡報，要能在任何一頁被打斷之後還接得回來。

第三，最大的價值在「當場處理異議」。 這是文件完全做不到的——對方讀文件時心裡的疑問，你看不到也回答不了；現場簡報則讓你當場說明、當場回答問題，而這正是提案會不會過的關鍵。

先研究聽的人是誰

準備簡報之前，第一件事不是做投影片，是搞清楚聽的人在意什麼。

實務上建議至少問清楚三件事：

• 誰會在場？ 有幾個人、各自的角色是什麼。
• 誰真正有決定權？ 在場的人不一定是決定的人，決定的人也不一定在場。
• 他們今年在意什麼？ 預算壓力、擴張、品牌形象、員工留任——這些會決定你的提案該連到哪裡。

如果連決策者是誰都不確定，那這場簡報的成功率基本上是碰運氣。

對不同角色，開場要不一樣

同一個活動提案，面對不同的決策者，第一句話應該不同：

決策者	先講什麼	為什麼
財務主管	預算與投資報酬	他的第一個問題一定是錢
行銷主管	觸及與品牌影響	他要的是曝光與形象
人資主管	員工感受與參與度	他關心的是人
業務主管	名單與成交機會	他要的是結果
老闆或負責人	這件事解決什麼問題	他要的是判斷依據

這不是說內容要改，而是「順序」要改——把對方最在意的那一塊提前，其餘照樣講完。

實務上有一個很好用的做法：同一份簡報準備兩種開場，臨場看誰在場再決定用哪一個。

提案簡報的九個段落

一份完整的提案簡報，大致會有這幾段：

1. 標題頁：活動名稱、日期、提案人。
2. 引言與目的：一句話說清楚今天要請對方決定什麼。
3. 問題或需求陳述：為什麼要辦這場活動。
4. 提出的解法：活動的概念與內容。
5. 執行計畫：怎麼做、誰做、什麼時候。
6. 預算與資源：要花多少、要誰支援。
7. 社會證明：類似案例、過往成效、參考依據。
8. 風險與對策：可能出什麼問題、你打算怎麼處理。
9. 行動呼籲與下一步：你希望對方現在做什麼決定。

其中第 3 段與第 8 段最常被跳過，但它們往往決定提案過不過。

問題陳述：最容易被跳過的一段

多數人的提案是從「我想辦一場活動」開始講的。但對聽的人來說，第一個問題其實是「為什麼要辦」。

沒有問題陳述的提案，聽起來像是「我想做這件事」；有問題陳述的提案，聽起來像是「我們有一個狀況需要處理」。後者的說服力高得多，因為它把提案從「想要」變成「需要」。

問題陳述要具體。「提升團隊士氣」太抽象；「今年有三個部門的離職率明顯上升，而且離職面談裡最常提到的是缺乏跨部門連結」就是一個可以行動的問題。

預算怎麼呈現才不會被當成成本

預算那一頁最常見的處理方式是：列出項目與總額。這樣做的問題是它把活動呈現成一筆支出。

比較有效的做法有三種：

第一，換算成單位成本。 總額除以參加人數，「每位同仁 X 元」通常比一個大數字容易接受。

第二，跟對方熟悉的支出並列。 不是要比較，而是給一個判斷的基準。

第三，分層呈現。 提供基本版與完整版兩個方案，讓對方的決定從「要不要做」變成「做哪一種」。這是實務上最有效的一招。

預算的分層與科目怎麼編，站上有一篇活動預算表談得比較細。

風險與對策：主動講比被問到好

很多人不敢在提案裡講風險，怕給對方拒絕的理由。實際上剛好相反。

主動提出你已經考慮過的挑戰、並給出對策，會提升提案的可信度——因為它證明你想得夠深。反過來，如果風險是對方問出來的，你就變成在辯護，而且對方會懷疑還有多少你沒想到。

這一段的寫法建議是「風險 ＋ 發生機率 ＋ 對策 ＋ 剩餘影響」四件一組，例如：

報名人數不如預期（中度可能）→ 已規劃兩階段報名與部門配額 → 最壞情況下規模縮小但活動照常舉行。

重點是「剩餘影響」那一段：它讓對方知道即使出事，損害是可控的。

異議怎麼處理

簡報中最關鍵的往往不是你講的部分，而是對方問的部分。幾個原則：

第一，先確認問題再回答。 「您的意思是擔心預算超支，還是擔心效果不如預期？」 這一句能避免答非所問，也給你思考的時間。

第二，不要辯論。 對方提出的疑慮多半有他的理由。承認合理的部分，再說明你的處理方式，比直接反駁有效得多。

第三，答不出來就說答不出來。 「這一點我沒有把握，我回去確認後今天內回覆您」，比當場編一個答案好。當場編的答案如果後來被發現不對，整個提案的可信度都會受影響。

第四，把常見異議先準備好。 預算太高、時間太趕、去年辦過效果普通、為什麼不線上辦——這幾題幾乎一定會被問到，事先想好答案。

收尾：要一個具體的下一步

提案最常見的結尾是「以上報告，謝謝」。這等於把決定權丟回去，而人在沒有明確選項時，最容易的決定就是「再研究看看」。

比較有效的收尾是給出具體的下一步：

• 「如果方向可以，我這週會去看場地並帶回三個選項。」
• 「需要您在這週五前決定，因為那個檔期我們只能保留到下週一。」
• 「我想先確認預算範圍，其他細節我可以照著調整。」

每一句都有一個明確的動作與時間點，讓對方的決定變得容易。

簡報之後

當天就把簡報寄出去。 而且要附一段簡短的摘要——在場的人不一定是決定的人，寄出去的那份會被轉給沒來的人看。

把當場的問題與回覆整理出來。 這一份的價值很高，因為它記錄了決策者真正在意什麼，下次提案會更準。

主動追蹤。 如果對方說「再研究看看」，主動約一個時間點回來確認，而不是等通知。

幾種常見的提案情境，講法不一樣

同樣是活動提案，情境不同，重點差很多：

向內部主管提案（最常見）。 你的優勢是熟悉組織與對方的處境， 所以要善用「連到公司今年的目標」這一點。 劣勢是預算來自同一個池子，你等於在跟其他部門的需求競爭—— 因此問題陳述特別重要：要讓對方看到這是需要處理的狀況，不是你想做的事。

向客戶提案（活動公司或代理商）。 你是外部的人， 所以要先證明你懂他們的問題，再談你的做法。 最常見的失誤是一開場就講自己的經歷與作品—— 對方要的是「你懂不懂我」，不是「你有多厲害」。 社會證明那一段要放在解法之後，當成支撐而不是開場。

向贊助商提案。 重點完全在對方能換到什麼： 觸及的人是誰、露出的形式與數量、可衡量的回饋。 這類提案要把「我們要辦什麼」壓縮到最短， 把篇幅留給「你會得到什麼」。分級方案幾乎是必備的。

向主管機關或評審提案（補助、公有場地申請）。 這類最重視符合性：符不符合該計畫的目的、資格、規定格式。 創意的權重比一般提案低，而「有沒有照規定寫」的權重高得多。 提案前一定要逐條對照徵件須知。

情境	最該強調	最常見的失誤
內部主管	連到公司今年的目標	講成「我想做」而不是「需要處理」
客戶	先證明你懂他的問題	開場就講自己多厲害
贊助商	對方能換到什麼	花太多篇幅講活動本身
主管機關、評審	符合性與規定格式	只想展現創意，忽略規定

常見的三個誤判

第一，把企劃書直接變成投影片。 文件的密度不適合簡報，整頁的文字會讓聽的人開始讀而不是聽你講。

第二，不講風險。 怕給對方拒絕的理由，結果變成被問出來時在辯護。主動講反而提升可信度。

第三，結尾沒有具體要求。 「以上報告」等於把決定丟回去。要給一個明確的、有時間點的下一步。

提案這件事說到底，是幫決策者把「該不該做」變成「怎麼做比較好」。RED SPACE 常協助客戶在提案階段確認場地方案與可行性，需要的話可以在提案前先取得空間資訊與可行的配置建議。

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