ORID 焦點討論法：用四層提問開活動檢討會，附尾牙與發表會檢討題

作者｜RED SPACE　林鼎鈞律師・郭庭佑執行長

尾牙辦完的隔週，主管把大家叫進會議室，第一句話是：「這次哪裡要改？」五秒鐘之後，有人說抽獎拖太久，負責抽獎的同事臉色就變了；接著有人說餐廳出菜慢，負責訂餐的人開始解釋。半小時過去，會議記錄上只有一行：「下次注意時間。」

這不是誰的態度不好，是問題的順序錯了。活動檢討會一開口就問「下次怎麼改」，大家還沒對齊發生了什麼，就已經在找是誰的錯。ORID 焦點討論法要你倒過來：先問看到了什麼，再問感覺，再問代表什麼，最後才定下次的做法。這篇先講清楚 ORID 是什麼、出處在哪，再一層一層講它怎麼用在活動檢討會，最後附尾牙與產品發表會兩組可以直接念的題目。

ORID 是什麼：焦點討論法的四層提問，從事實一路問到決定

ORID 是焦點討論法（Focused Conversation Method）的四層提問順序，名稱取自四個英文字的字首，也有人叫它 ORID 討論法：

層次	問什麼	例子
O（Objective，客觀）	看到、聽到、記得的事實	當天幾點開始？哪個環節晚了？
R（Reflective，反映）	感受與直覺反應	哪一刻最緊張？哪一刻最放心？
I（Interpretive，詮釋）	這些事代表什麼	晚的原因在哪個環節？
D（Decisional，決定）	接下來要做什麼	下次誰在什麼時候先做什麼？

ORID 的重點不是四個問題本身，是順序：事實講完才談感受，感受講完才談原因，原因清楚了才做決定。有點像看醫生：醫生先量血壓、問症狀，再問你哪裡不舒服、多久了，然後才判斷原因，最後才開藥。一進診間就開藥的醫生，你不會放心。

同一類的會議方法還有幾種，各管不同的事：要一群人生出很多點子，用腦力激盪；要一大群人換桌交流，用世界咖啡館；要全場同一時間從同一個角度想，用六頂思考帽；要聽一群特定對象的真實想法，是焦點團體訪談。要回頭看一段大家一起經歷過的事、並決定下次怎麼做，才是 ORID 最拿手的。

ORID 的出處：ICA 的參與式引導技術 ToP

ORID 出自 ICA（Institute of Cultural Affairs，文化事務協會）發展的參與式引導技術 Technology of Participation，簡稱 ToP。焦點討論法是 ToP 的核心方法之一，ORID 就是它的提問順序。

ICA-USA 的官方年表記載，它的創始組織 Ecumenical Institute 在 1962 年於芝加哥西區開始運作，1986 年 ToP 訓練課程在美國開始，1995 年 ToP 註冊為 ICA 的商標。把這套方法整理成書的是《The Art of Focused Conversation》，由加拿大 ICA 編寫，2000 年與 New Society Publishers 合作發行；出版社的第二版介紹寫明，這一版由 R. Brian Stanfield 與 Jo Nelson 合著、2024 年 9 月出版，收了 125 個範例對話，並說焦點討論法是 ICA 的 ToP 方法體系的核心組成。台灣也有這本書的中譯本《學問：100種提問力創造200倍企業力》。

網路上有一種說法是「ORID 是 2005 年加拿大發明的」。出版社介紹這套方法累積了超過 60 年的研究與發展，ICA-USA 的年表也寫 ToP 訓練課程 1986 年就在美國開始，這個說法跟兩者都對不上。比較穩的說法是：ORID 出自 ICA 的 ToP 方法，不是 2005 年才出現的新工具。

活動檢討會為什麼常變成找戰犯：一開口就問下次怎麼改

「下次怎麼改」是 ORID 的最後一層。從最後一層開始，會發生三件事。

第一，大家還沒對齊事實。抽獎「拖太久」是拖了五分鐘還是二十分鐘？每個人心裡的版本不一樣，討論就變成各說各話。

第二，情緒沒有地方放。忙了兩個月的人，聽到第一句是「哪裡要改」，自然會先防衛。

第三，問「哪裡要改」，最快的答案就是「誰沒做好」。人比流程具體，指出一個人也比找出一個環節省力。

美國布蘭迪斯大學 Heller 學院的一份 ORID 講義（改寫自 Christine Hogan 的《Practical Facilitation》）講得很直接：人常常很快、很表面地評價一段經驗，或讓討論漫無目的；ORID 的用處就是讓每一步都走過，結論才建立在最多的資料上。檢討會的順序對了，大家講的是同一件事；順序錯了，大家各自在保護自己。

找戰犯的代價，不只是當天氣氛難看。Google 在《Site Reliability Engineering》一書的〈Postmortem Culture〉一章寫，如果團隊盛行指責與羞辱「做錯事」的人，大家會因為怕被懲罰而不再把問題說出來，問題就被藏起來（英文，美國，工程團隊的事後檢討做法）。檢討會一旦讓人覺得「講了會被追究」，下一場活動的問題就不會在會議室裡出現，只會在現場再發生一次。

ORID 第一層「客觀」：先把活動當天的事實拼起來

O 層只問事實：看到什麼、聽到什麼、幾點發生、數字是多少。不問好不好，也不問為什麼。

活動的事實特別需要拼。報到台的人看到的是排隊，後台的人看到的是講者遲到，主持人看到的是台下開始滑手機，餐飲區的人看到的是出菜時間。布蘭迪斯那份講義也提到，參與者在這一層會發現，大家對同一段看得到的現實，記得的不一樣。每個人站的位置不同，記得的事實就不同，O 層的工作是把這些位置拼成同一張時間軸。

可以這樣問：

• 從開場到散場，你記得哪幾個時間點？
• 你站的位置，看到最多的是什麼？
• 有哪一句話、哪一個畫面讓你特別記得？
• 報名人數、實到人數、問卷回收幾份？

數字也是事實。滿意度問卷的分數怎麼算、要看哪一題，站上〈活動滿意度調查表範例〉那篇有整理；問卷的回收率與工作人員的觀察，站上〈活動回饋問卷怎麼設計〉那篇也談過。把數字帶進會議室、貼在牆上，比任何人的印象都可靠。

ORID 第二層「反映」：問感受，讓情緒先有地方放

R 層問的是感受：哪一刻最緊張、哪一刻最放心、最高點在哪、最低點在哪。

很多人會想跳過這一層，覺得「講感覺」不專業。但布蘭迪斯那份講義提醒：情緒和直覺反應是重要的資料，卻常常被忽略；被納入決策時，能讓決定更站得住，被忽略時，常常會讓決定出問題。

放在活動檢討會裡，道理很簡單：忙了兩個月的人，心裡多少有委屈或得意。這些話沒地方講，就會在下一層「為什麼」的時候冒出來，變成「我早就說過」「那又不是我的工作」。感受那一層像電路裡的保險絲：先讓情緒有地方放，討論原因的時候才不會燒成互相指責。

可以這樣問：

• 整場活動，哪一刻你覺得最順？
• 哪一刻你最緊張，或最想找個地方躲起來？
• 你覺得來賓的心情，在哪個時間點最好？

這一層不用逐一回應，也不用爭論誰的感受對。主持人只要確認每個人都講到，說一句「收到」就往下走。「最高點」與「結尾」本來就是來賓記得最清楚的兩個時刻，站上〈活動設計要設計的不是流程，是兩個時刻〉那篇有談怎麼設計；R 層問到的高點和低點，正好拿來對照當初的設計。

ORID 第三層「詮釋」：問代表什麼，談環節不談人

I 層問的是意義：這些事實和感受，代表什麼？為什麼會這樣？

這一層最容易滑回找戰犯，所以問句要先改過。談的是環節，不是人：不問「誰沒做好」，問「哪個環節讓人沒辦法做好」。

容易指向人的問法	改成問環節
抽獎為什麼拖這麼久？誰負責的？	抽獎那一段，流程上卡在哪一步？
為什麼講者會遲到？	講者到場的時間，是在哪個環節確認的？
餐廳出菜為什麼這麼慢？	出菜時間跟流程表，是在哪裡對過的？
為什麼沒人發現音響有問題？	彩排的時候，音響是照什麼清單測的？

問環節不是放過責任，是把力氣放在改得動的地方。Google 那一章有一句話很適合貼在檢討會的牆上：人是「修」不好的，但系統與流程可以。一個人這次沒做好，下次換人一樣會在同一個地方卡住；流程上的洞補起來，換誰來做都比較穩。

為什麼要這麼在意「敢不敢講」？哈佛商學院教授 Amy Edmondson 1999 年在《Administrative Science Quarterly》發表的研究，調查一家製造公司的 51 個工作團隊，發現團隊成員相信「在這裡說出問題不會被懲罰」的程度（她稱為心理安全感），跟團隊會不會提問、尋求回饋、討論錯誤這些學習行為有關，學習行為再連到團隊表現（英文，美國，同儕審查）。檢討會要學到東西，前提是大家敢說實話，而這件事是會議的問法決定的。

ORID 第四層「決定」：下次做法寫出負責人與期限

D 層才問「下次怎麼做」。前三層做足了，這一層通常最快。

D 層的產出要能交出去：每一項下次做法，都要寫成一句完整的話，有負責人、有期限，下一次籌備時有人照著做。

下次做法	負責人	什麼時候前
抽獎改成分三輪，每輪不超過十分鐘	活動組	下次流程表定稿前
講者到場時間在活動前三天電話確認一次	議程組	活動前三天
彩排時照音響清單逐項測試	場務組	彩排當天

這份清單就是檢討會會議記錄裡最重要的一段，寫進紀錄時照「誰、做什麼、哪一天前」寫成一句就好；整場活動的結案報告，「問題與改善」那一節也從這裡來。下次做法不要超過五項，挑最痛的先做，五項都做到比列了二十項一項都沒做有用。

ORID 檢討會怎麼開：誰主持、找誰來、什麼時候開、開多久

誰主持：最好不是這場活動的最高主管。西非國家經濟共同體（ECOWAS）的事後檢討指引提醒，主管不一定適合主持，因為有些人會比較不敢直說；主管在場時，要明確讓大家知道這場檢討是為了學習、不是為了究責（英文，西非，國際組織的內部指引）。主持人的工作是照順序問、控制時間、請還沒講的人講，不給自己的意見。主管可以參加，但最好每一層都最後才發言，他一開口，那句話就容易變成結論。

找誰來：每個位置至少一個人。報到台、場務、議程、餐飲、主持，都要有人在。只找組長來，O 層就只剩組長的版本。

什麼時候開：建議活動後一週內。站上〈活動成效怎麼評估〉那篇提到，活動後一週只看得到出席、問卷與現場狀況，這時候只適合檢討執行品質，成效要等更久才看得出來——檢討會正好就是那「第一週」該做的事。

開多久：ECOWAS 的指引給了一個參考，小型非正式的檢討 2 到 7 人，2 人約 45 分鐘，每多一人加約 15 分鐘。照這個算法，6 個人大約 105 分鐘。一般活動的檢討會人少、事情單純，本文建議抓 60 到 90 分鐘：

段落	時間
開場：說明目的與規則	5 分鐘
O 客觀	20 分鐘
R 反映	10 分鐘
I 詮釋	25 分鐘
D 決定	20 分鐘
收尾：念一次下次做法	5 分鐘

時間最多給 O 和 I：事實拼得完整，原因才找得準；D 層前面做足了，自然很快。

開場要講一句規則：「今天談的是環節，不是人。」ECOWAS 的指引在流程範本裡也寫明：每個人都在沒有資深與階級概念的氣氛下參與，要找的是問題，不是犯人。這句話主持人開場講一次，比會議中途再去勸架有用得多。

ORID 學習單跟活動檢討會差在哪：一個人寫，還是一群人輪流講

在台灣，很多人第一次看到 ORID 是在學校。例如臺北市立中山女高學務處的週會講座學習札記，就請學生聽講座時照四格記錄：我聽到了什麼、我有什麼感受、為什麼讓我印象深刻、講座讓我想改變什麼。

一個人寫學習單，四格可以一口氣寫完。一群人開檢討會，做法要換：每一層都要讓每個人講過一輪，才往下一層走；有人跳到下一層，主持人就把他帶回來。布蘭迪斯那份講義也建議，請每個人一次只講一個想法，讓最多人有機會開口。

比較	個人學習單	團體檢討會
誰回答	自己一個人	每個位置的人輪流講
四層怎麼走	四格一口氣寫完	每一層全員講完才往下
產出	自己的心得與改變	團隊的下次做法、負責人與期限

ORID 跟 AAR 事後檢討差在哪

另一個常被拿來開檢討會的方法是 AAR（After-Action Review，事後檢討）。ECOWAS 的指引寫得很清楚：AAR 不是批評或抱怨大會，也不是完整的評鑑，不評成功或失敗；它問四個基本問題——原本應該發生什麼、實際發生了什麼、為什麼不一樣、下次要保留與改進什麼。

比較	ORID 焦點討論法	AAR 事後檢討
從哪裡開始	從實際經歷開始（看到什麼）	從原本的計畫開始（應該發生什麼）
有沒有談感受	有，第二層專門問	沒有專門的一層
適合什麼活動	參與者多、情緒多的活動，例如尾牙、員工活動	有明確計畫與目標的活動，例如發表會、記者會

兩種方法都要求先講事實再談原因，差別只在起點與要不要談感受。手上有一份很清楚的流程表，用 AAR 的「原本應該」對照很快；活動牽涉的人多、大家心裡有話，ORID 的感受那一層會幫上忙。兩種也可以混著用：O 層先把流程表拿出來對照，就是 AAR 的前兩問。

尾牙檢討會的 ORID 題目

尾牙的檢討，最常卡在「大家都很累，又不好意思講」。尾牙的題目要讓人敢講「哪一段想快轉」，那一題的答案最值錢。這組題目可以直接念：

層次	題目
客觀	從報到到散場，你記得哪幾個時間點晚了或早了？抽獎、表演、上菜各花了多少時間？
反映	哪一刻你覺得全場最熱？哪一刻你最想快轉？
詮釋	最熱和最冷的那兩刻，各是流程上的哪個環節造成的？
決定	下次要保留哪一段？哪一段要改，誰負責、什麼時候前改好？

產品發表會檢討會的 ORID 題目

發表會有明確的目標（媒體、來賓、曝光），檢討時可以先對照流程表。發表會的題目要把「臨時改了什麼」問出來，臨時改的地方就是下次要先確認的地方。

層次	題目
客觀	來賓與媒體實到多少？流程表上的每個時間點，實際是幾點？哪一段臨時改了？
反映	台上台下，哪一刻你覺得最成功？哪一刻你最擔心？
詮釋	臨時改的那一段，是在哪個環節沒先確認好？
決定	下一場發表會，彩排、媒體邀約、體驗區各要先做哪一件事？誰負責？

檢討會本身也需要一個好開口的地方：大家圍得成一圈、牆上貼得了時間軸、不會有人進進出出。像 RED SPACE 多元商務空間在捷運南京復興站附近的地下一樓，有 15 人的 Meeting Room，也能配置更大的場地，活動收場後的檢討會可以一起規劃。

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