作者｜RED SPACE 林鼎鈞律師・郭庭佑執行長
會議室裡十個人，白板上寫著題目，主持人說：「大家想到什麼都可以講，不要怕。」頭五分鐘還算熱鬧，後來只剩兩三個人在講，其他人點頭、看筆電，偶爾補一句「我覺得剛剛那個不錯」。一小時後，白板上有二十幾個點子，多半出自那兩三個人。
一群人同時開口想點子，產出常比同樣人數各自寫再合併少，這是心理學實驗重複驗證了幾十年的結果。原因不是大家不夠努力，主要是同一時間只能一個人講。所以腦力激盪的重點不在「大家一起講」，在於先各自寫、再交換、最後才評。這篇從奧斯本的規則講起，接著講研究怎麼找到問題，再給一份 90 分鐘的會議時間表，以及題目、主持、記錄、挑點子與場地各要準備什麼。
腦力激盪是什麼：奧斯本的四條規則，先求多、不批評
腦力激盪（brainstorming，中國大陸多譯作「頭腦風暴」）是美國廣告人奧斯本（Alex F. Osborn）提出的團體發想方法：一群人針對一個題目，先盡量多想、暫時不批評，等點子都出來了再挑。依 Regent 大學期刊的整理，奧斯本是廣告公司 BBDO 的共同創辦人，在公司裡用這套做法讓員工想點子，1953 年寫進《Applied Imagination》一書，這個詞才傳開。
規則有四條。德國杜賓根大學的 Diehl 與 Stroebe 在 1987 年的論文開頭，把奧斯本的規則整理成：
- 點子越多越好
- 點子越狂野越好
- 改良或組合別人已經提出的點子
- 不批評
前兩條在要數量，後兩條在讓人放心講。四條規則裡最常被打破的是「不批評」，因為批評不一定是罵人，一句「這個去年試過了」就是批評。
奧斯本對這套方法很有信心。Diehl 與 Stroebe 引用他書裡的說法：照規則進行，一般人在群體中想到的點子，是獨自想的兩倍。這句話後來成了實驗反覆檢驗的對象，下一節就講結果。
腦力激盪管的是「生點子」這一段。同一類的會議方法還有幾種，各管不同的事：想讓一大群人換桌交流，是世界咖啡館；要全場同一時間從同一個角度想，是六頂思考帽；活動結束後要開檢討會，常用的是 ORID 焦點討論法；要聽一群特定對象的真實想法，是焦點團體。要的是一堆點子，才用腦力激盪。
腦力激盪為什麼常輸給各自想：輪流講話會互相卡住
第一個檢驗奧斯本說法的，是 Taylor、Berry 與 Block 在 1958 年的實驗。依 Diehl 與 Stroebe 的整理，他們讓受試者 4 人一組腦力激盪 12 分鐘；另一批人各自想，再把 4 個人的點子合併、重複的只算一次，當成「名目團體」（名義上是一組，其實沒有互動）。結果名目團體想出的不同點子，接近真實團體的兩倍。
同樣的人數與時間，各自想再合併，常比坐在一起講想得多。Diehl 與 Stroebe 整理當時的 22 個實驗，18 個是名目團體比較多；另外 4 個沒有差別，而且全部是兩人一組。換句話說，只要一組超過兩個人，差距就出現了。
為什麼會這樣？當時有三種解釋，Diehl 與 Stroebe 用四個實驗一個一個去分：
| 解釋 | 意思 | 實驗的結果 |
|---|---|---|
| 搭便車 | 反正是全組的成績，少想一點也沒差 | 改成個人計分，點子變多，但群體輸給個人的差距還在 |
| 怕被評價 | 怕講出蠢點子被看低 | 知道有評審在看，個人想到的點子確實變少；但它解釋不了群體為什麼輸 |
| 輪流講話互相卡住 | 同一時間只能一個人講，其他人只能等 | 把「等」加到各自想的人身上，點子就掉到跟真實團體差不多 |
第三種在論文裡叫 production blocking。實驗四的設計很直接：4 個人分坐 4 個房間，各自對著麥克風講 15 分鐘，題目是「德國的失業要怎麼降低」。每個人面前有 4 盞燈，誰在講話，誰的燈就亮；其中幾組被要求「別人的燈亮著時不能講」。
各組平均想出的不重複點子（4 人一組、15 分鐘）：
- 真的坐在一起講：約 56 個
- 分開坐、要等別人講完、聽得到別人說什麼：約 38 個
- 分開坐、要等別人講完、聽不到別人說什麼：約 46 個
- 分開坐、燈照樣會亮，但想講就講：約 103 個
- 各自想再合併：約 106 個
只要得等別人講完才能開口，點子就少掉一半左右；聽不聽得到別人的內容，差別反而不大。論文的統計是，實驗條件造成的差異，96% 落在「有沒有被卡住」這一項。
這有點像只有一個窗口的郵局。大家手上都有東西要寄，排隊的時候，有人想起還要買郵票，有人乾脆不寄了。Diehl 與 Stroebe 的推論是：人的短期記憶一次放不了幾個點子，等待的時間裡，新的想法長不出來。他們在論文裡提了一個方向：讓組員自己把點子寫下來，不要交給一個人代抄。
💡 小提醒
這些研究多在實驗室裡進行，受試者多是大學生，題目也跟工作無關。拿來設計公司的會議，屬合理的推論，不是直接的證據；但幾十年、幾十個實驗的方向都一樣，值得照著調整。
腦力激盪的順序：先各自寫、再交換、最後才評
既然問題出在排隊，解法就是讓大家不用排隊。
賓州大學華頓商學院的 Girotra、Terwiesch 與 Ulrich 在 2010 年發表的研究，比了兩種流程：一種是 4 人一組一起想 30 分鐘；另一種是先各自想 10 分鐘、各自排好自己的點子，再 4 人一組分享與延伸 20 分鐘。總時間一樣。依華頓官方的研究說明，混合流程想出來的點子大約是團隊流程的三倍，最好的那一個點子也比較好。
先各自寫，等於讓每個人同時在想；再交換，才拿得到別人帶來的新線索。所以一場腦力激盪可以拆成三段：
- 各自寫：每個人安靜地寫，不講話。
- 交換與延伸：把寫好的點子貼出來或念出來，看到別人的點子再寫新的。
- 評：等點子都出來了，才討論可不可行。
三段的順序不能倒過來，尤其「評」不能混進前兩段。一邊想一邊評，就是第一條規則被打破的時候。
腦力書寫：把點子寫下來傳閱
交換這一段，也可以不用講的。腦力書寫（brainwriting）是組員把點子寫在紙上傳給下一個人，看完別人的再往下寫。把點子寫下來傳閱，等於讓每個人同時發言，排隊的問題就不見了。
心理學家 Brown 與 Paulus 在 2002 年的文章整理了三個讓群體腦力激盪更有效的做法：用寫的或電腦交換點子、個人與群體輪流交替、組員的背景多元一點。Paulus 等人在 2015 年找了一家科技公司的員工實測，結果是個人發想與定期瀏覽同組點子交替進行的那一組表現最好。
這個做法有一個代價。美國心理科學學會的研究說明引述研究者的觀察：參與者一開始會覺得有點彆扭，多數人其實比較喜歡用講的，即使講的效果比較差。所以第一次用，主持人要先講清楚為什麼要寫。
面對面那一段還是要留
這不代表大家不必坐在一起。Sutton 與 Hargadon 在 1996 年的研究以質性方法觀察一家產品設計公司，發現腦力激盪會議帶來的不只是點子，他們列了六種效果，其中幾項是：過去的設計解法在會議裡被大家記住、設計師有機會碰不同的題目、大家用專業較量出地位、客戶看了印象深刻。這些是實驗室裡數點子數量時量不到的。
面對面的價值在交換與延伸，不在讓大家排隊想點子。所以「各自寫」那一段不能省，「交換」那一段也不能省。
腦力激盪會議時間表：90 分鐘怎麼分配
一場腦力激盪會議，抓 90 分鐘就夠從容，其中真正在想點子的時間不到一半。以 12 個人、分成 3 組、要想「今年尾牙的主題」為例（人數與時間都是示範用的假設）：
| 時間 | 做什麼 | 主持人要做的事 |
|---|---|---|
| 0～10 分鐘 | 說明題目、規則與今天要交出什麼 | 把題目寫在最大的那張紙上 |
| 10～15 分鐘 | 暖身題 | 出一題跟工作無關的題目，讓大家先習慣「寫得多就好」 |
| 15～30 分鐘 | 各自寫 | 全場安靜，提醒一張只寫一個點子 |
| 30～55 分鐘 | 分組交換與延伸 | 每組貼出來、輪流念，看到別人的點子再寫新的 |
| 55～65 分鐘 | 休息 | — |
| 65～80 分鐘 | 分群 | 把相近的點子貼在一起，給每一群取名字 |
| 80～90 分鐘 | 說明下一步 | 講清楚誰在什麼時候、用什麼標準挑 |
腦力激盪那一場只負責把點子生出來、分好群；挑選與決定，另外排時間。
各自寫那一段要多久？實驗裡單純發想的時間多在 12 到 30 分鐘，Diehl 與 Stroebe 也觀察到，即使在群體裡，受試者到了後段也常常想不出新的了。所以與其拉長，不如讓寫與看交替：寫一段、停下來看看別組貼了什麼，再寫一段。
人比較多的時候，例如 20、30 人的部門，不要讓全部的人圍成一圈輪流講。先分成 4 到 5 人一組，各組各自走完各自寫、交換與分群，最後再讓各組把分好的群貼到同一面牆上。人數為什麼要主動分組，〈30 人的活動最難辦〉那篇有說明。
腦力激盪的題目：一個問句，具體到能寫下答案
題目太大，大家只會寫口號；題目太小，答案只有一兩個。比較好用的寫法是一個問句，裡面講清楚對象與限制。
| 太空泛 | 比較好寫 |
|---|---|
| 如何提升團隊凝聚力？ | 新進同仁到職第一個月，可以安排哪些讓他認識其他部門的機會？ |
| 尾牙要怎麼辦得更好？ | 今年尾牙在室內辦，三小時內可以加入哪些讓同仁上台的環節？ |
| 客戶服務要怎麼改善？ | 客人打電話來問進度，有哪些方法可以讓他不用打第二次？ |
題目寫成一個問句，而且要寫到讀完就能動筆。
題目最好前一天就發給大家。早一點知道題目，有人會在通勤時就想好幾個，各自寫那一段就不會冷場。
腦力激盪的主持人：只管規則與時間，主管最後才看
主持人管的是流程：說明規則、計時、提醒「現在不評」、請還沒寫的人寫。主持人自己不要一直出點子，也不要評論點子好壞，一開口就會變成標準答案。
IDEO.org 的 Design Kit 列了幾條現場規則，其中三條很好用：一次只有一個對話、緊扣題目、能畫就畫。這是設計機構的做法，可以當現場提醒用。
主管要不要參加？Diehl 與 Stroebe 的實驗二發現，知道有評審在看，個人想到的點子會變少。主管在場，就像多了一位評審。比較穩的做法有兩種：主管也一起寫，但交換時最後一個念；或是不參加發想，在挑選那一段才進來。
常見的冷場，多半是因為大家在等別人先講。一開始就進入各自寫，冷場的問題會小很多，因為每個人手上都已經有東西。
腦力激盪的記錄：一張便利貼寫一個點子
記錄的原則只有一條：一張便利貼只寫一個點子，用粗筆寫短句，讓三步外的人看得到。
一張一個，才能移動、分群、合併；寫成一長串，就只能整張貼著。Girotra 等人的實驗也是這樣做：每個點子寫在一張獨立的紙上，有一個標題與一段簡短說明。
分群時把相近的貼在一起，每一群寫一個名字。重複的點子不要丟，疊在一起就好，那代表很多人想到同一件事。會後把整面牆拍下來，再把每一群打成一份清單，發給所有參加的人。
腦力激盪結束後怎麼挑點子：挑選要另外排一段
點子多了，接著要挑。研究卻發現，腦力激盪最弱的一段不是想，是挑。
荷蘭格羅寧根大學的 Rietzschel、Nijstad 與 Stroebe 在 2006 年發表的實驗，讓組員想完點子再自己挑最好的。各自想再合併的名目團體，點子比較多、比較原創，但比較不可行；而挑出來的點子品質，各組沒有差別，挑選的結果也不比隨機好。Girotra 等人同樣發現，兩種流程挑最佳點子的表現都不理想。
想得多不等於選得好，挑點子要另外排一段，而且要先訂好標準。常見的做法是先講好兩三個標準，例如預算、準備時間、對誰有用，再對照著一個一個看。挑選最好隔一天，等大家離開那個熱鬧的現場，比較看得出哪些點子撐得住。
要把留下來的幾個點子收成一個決定，站上〈共識營規劃重點〉那篇有完整的收斂做法。
腦力激盪的場地：牆面、分組區與寫字的桌面
腦力激盪需要的不是一間大會議廳，而是每組一面可以貼的牆。
| 場地條件 | 為什麼 | 場勘時怎麼問 |
|---|---|---|
| 可以貼的牆或白板 | 便利貼要貼出來分群，全場一起看 | 哪幾面牆可以貼？可移動的白板有幾面？ |
| 分組區拉得開 | 幾組同時講話會互相干擾 | 組與組之間能隔多遠？能加隔間嗎？ |
| 每組一張能寫的桌子 | 各自寫的那一段需要桌面與亮的燈 | 桌子能搬、能拼嗎？燈能不能全開？ |
站上〈會議廳怎麼選〉那篇也提到，重點在雙向討論的活動，單廳大空間反而不利於分組。桌面要亮、牆要能貼、組與組要拉得開，這三件事比座位數重要。牆面、聲音與桌椅怎麼在現場檢查，〈工作坊場地怎麼挑〉那篇寫得比較細。
如果你正在找台北市區辦腦力激盪或內訓的場地，位在捷運南京復興站附近的 RED SPACE 多元商務空間可以列進評估：隔間可以依組數拆裝分區，從 15 人的會議室到上百人的場地都能配置。場勘時把人數、組數和題目帶來，現場就能對牆面與分組區。
常見問題
腦力激盪是什麼？
腦力激盪是美國廣告人奧斯本提出的團體發想方法，規則是先求數量、暫不批評，鼓勵狂野的點子，也鼓勵在別人的點子上延伸。它的目的是先把點子生出來，挑選留到後面另外做。
腦力激盪的四個規則是什麼？
依 Diehl 與 Stroebe 的整理，是點子越多越好、越狂野越好、改良或組合別人的點子、不批評。最難守的是不批評，一句「這個試過了」就算。
腦力激盪跟頭腦風暴一樣嗎？
一樣，都是 brainstorming 的翻譯，台灣多說腦力激盪，中國大陸多說頭腦風暴。兩個詞指的是同一套方法。
腦力激盪一組幾個人比較好？
研究常用 4 人一組，實務上 4 到 5 人比較好帶。人越多，每個人等待的時間越長，所以人多時先分成小組。
腦力激盪要開多久？
實驗裡單純發想的時間多在 12 到 30 分鐘。一場會議包含說明、暖身、各自寫、交換與分群，抓 60 到 90 分鐘比較從容。
主管要不要參加腦力激盪？
可以參加，但交換時最後一個念自己的點子，或是只參加挑選那一段。有人在評價時，大家想到的點子會變少。
20 人以上的腦力激盪怎麼辦？
先分成 4 到 5 人的小組，各組各自走完各自寫、交換與分群，最後再把各組分好的群貼到同一面牆上。不要讓 20 個人圍成一圈輪流講，排隊的時間會吃掉大部分的點子。
腦力激盪可以線上進行嗎？
可以，用大家能同時打字的共用文件或白板工具，就是線上版的腦力書寫。重點一樣是大家同時寫，不要變成視訊會議裡輪流開麥克風。
參考資料
- Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle — Michael Diehl、Wolfgang Stroebe，Journal of Personality and Social Psychology 第 53 卷第 3 期，1987（英文，德國，同儕審查論文，2026-10-15 查閱）
- Idea Generation and the Quality of the Best Idea — Karan Girotra、Christian Terwiesch、Karl T. Ulrich，Management Science 第 56 卷第 4 期，2010（英文，美國，同儕審查論文，2026-10-15 查閱）
- How Group Dynamics May Be Killing Innovation — Knowledge at Wharton，2010-05-12（英文，美國，華頓商學院官方研究說明，2026-10-15 查閱）
- Productivity is not enough: A comparison of interactive and nominal groups in idea generation and selection — Eric F. Rietzschel、Bernard A. Nijstad、Wolfgang Stroebe，Journal of Experimental Social Psychology 第 42 卷，2006（英文，荷蘭，同儕審查論文，讀摘要，2026-10-15 查閱）
- Making Group Brainstorming More Effective: Recommendations From an Associative Memory Perspective — Vincent R. Brown、Paul B. Paulus，Current Directions in Psychological Science 第 11 卷第 6 期，2002（英文，美國，同儕審查論文，讀摘要，2026-10-15 查閱）
- Asynchronous Brainstorming in an Industrial Setting: Exploratory Studies — Paul B. Paulus 等人，Human Factors 第 57 卷第 6 期，2015（英文，美國與以色列，同儕審查論文，讀摘要，2026-10-15 查閱）
- There’s a Better Way to Brainstorm — Association for Psychological Science，2016-03-15（英文，美國，學會的研究說明，2026-10-15 查閱）
- Brainstorming Groups in Context: Effectiveness in a Product Design Firm — Robert I. Sutton、Andrew B. Hargadon，Administrative Science Quarterly 第 41 卷第 4 期，1996（英文，美國，同儕審查論文，史丹佛商學院摘要頁，2026-10-15 查閱）
- Brainstorm Rules — IDEO.org Design Kit（英文，美國，設計機構的方法說明，2026-10-15 查閱）
- The History of Brainstorming: Alex Osborn — Regent University, Journal of Transformative Innovation（英文，美國，大學期刊的整理文，2026-10-15 查閱）
ℹ️ 關於本文
本文引用的研究與說明，以查閱當日（2026 年 10 月 15 日）的版本為準。文中的研究多在實驗室進行、受試者多為大學生，套用到公司會議屬合理推論，不是直接證據；奧斯本的規則與「兩倍」說法，取自 Diehl 與 Stroebe 論文的引用，不是本文直接讀到原著；Girotra 等人的實驗細節以作者公開的投稿版本與華頓商學院官方說明為準。文中的 12 人、三組、90 分鐘時間表與尾牙題目，都是示範用的假設，不是建議值，也不代表任何公司的實際情形。文中提及的場地資訊為業主提供，實際條件與費用以正式報價為準。
林鼎鈞律師｜RED SPACE多元商務空間創辦人・立勤國際法律事務所桃園所主持律師
現為立勤國際法律事務所主持律師暨桃園所所長，曾任國際青年商會中華民國總會第71屆總會長、桃園律師公會副秘書長；並創辦紅點商務中心與RED SPACE，整合法律、會計與創業輔導資源。以整合資源的經營視角協助企業辦好各類活動與商務需求，專注品牌與空間經營策略、企業服務資源整合。
郭庭佑執行長｜RED SPACE執行長
現任紅點商務中心與RED SPACE執行長，實際負責兩地商務空間的日常營運、進駐企業服務與活動場地規劃。專注RED SPACE的場地規劃與活動執行，協助企業辦好各類商務與行銷活動。
